Beer&Food Attraction è una delle principali fiere italiane dedicate al settore horeca, cioè a tutto il mondo dell’ospitalità e della ristorazione fuori casa: distributori, grossisti, produttori di beverage e food, aziende di servizi, operatori della ristorazione.
È un momento in cui il settore si incontra per fare business, presentare prodotti, discutere strategie e leggere l’andamento del mercato.
Sono appena tornata da Rimini con una sensazione di consapevolezza concreta.
Alla fiera ho partecipato come invitata, dentro una realtà horeca storica. Durante un convegno è emerso un dato che dice molto sulla salute del settore: anni fa le aziende socie erano più di 250, oggi sono circa 100.
Molte hanno chiuso per le crisi degli ultimi anni. Altre stanno per chiudere perché non esiste un passaggio generazionale strutturato.
La sera, a cena, c’erano gli stessi volti, gli stessi racconti, con l’unica differenza che tutti erano invecchiati e nessun giovane a raccogliere il testimone.
Da più persone ho sentito questa frase:
“Noi eravamo più determinati. Più affamati. Oggi i ragazzi sono disorientati.”
Io credo che il quadro sia più complesso.
I numeri confermano che il problema è reale
In Italia oltre l’85% delle imprese è familiare e una parte rilevante è guidata da imprenditori over 60. Solo circa il 30% delle imprese supera il primo passaggio generazionale e una percentuale molto più bassa arriva alla terza generazione. Molte PMI non hanno un piano formale di successione e una quota significativa presenta uno squilibrio critico tra personale senior e giovani under 35.
Non è un’impressione. È una condizione strutturale.
Il mito della generazione “più forte”
Il confronto che ho sentito a Rimini riflette una narrazione diffusa, ma non fotografa la realtà.
Quarant’anni fa, per emergere, molti si orientavano verso il commercio perché era una delle vie più concrete per costruire indipendenza economica. Le alternative erano limitate e il percorso era lineare.
La generazione precedente non era “più forte”, aveva meno opzioni professionali, un mercato meno globalizzato e un contesto che richiedeva meno adattamenti continui.
Oggi un giovane può scegliere tra università specialistiche, professioni digitali, lavoro da remoto, estero, startup e percorsi che prima non esistevano.
Il cosiddetto disorientamento non nasce da debolezza, ma da complessità.
La generazione dei fondatori lavorava per stabilità e crescita lineare.
Quella attuale cerca senso, equilibrio e flessibilità.
Non è una generazione meno determinata. È una generazione che non vuole sacrificare tutto per un modello che non sente proprio.
Il vero problema: identità e governance
Il passaggio generazionale raramente fallisce per ragioni fiscali. Fallisce per ragioni relazionali e organizzative.
Il fondatore spesso identifica sé stesso con l’azienda, fatica a delegare e teme di perdere controllo.
I figli o i potenziali successori non vogliono ereditare un peso non condiviso, desiderano innovare e spesso non si sentono ascoltati.
Tra queste due posizioni si accumulano anni di silenzi. Il risultato non è solo conflitto, ma paralisi. Aziende solide che si spengono perché non hanno trasformato il modello.
Un sistema che invecchia senza rigenerarsi
Alla fiera ho percepito qualcosa di più grande del singolo caso: un network che invecchia senza integrare nuove energie.
Quando una rete perde metà dei soci in pochi anni e non attrae giovani imprenditori, non è solo un problema economico, ma culturale.
Le PMI horeca oggi affrontano margini compressi, concorrenza strutturata, digitalizzazione accelerata, nuove abitudini di consumo e difficoltà nel reperire personale.
Nei convegni si parla di innovazione, AI e grandi gruppi.
Ma chi accompagna concretamente:
– il distributore storico che ha 62 anni e non sa come uscire
– il figlio che vorrebbe modernizzare ma non trova spazio
– la famiglia che evita il confronto per non creare tensioni
C’è un vuoto di accompagnamento strategico.
Il passaggio generazionale è un progetto aziendale
Non un atto notarile, ma un processo che va pianificato.
Significa trasferire leadership, conoscenze, relazioni e costruire una governance condivisa. Significa definire ruoli, tempi e responsabilità.
Se non si inizia almeno cinque anni prima, si arriva impreparati. E quando l’imprenditore si stanca o si ammala, l’azienda crolla.
Il passaggio generazionale è un cambio di paradigma organizzativo. Non riguarda generazioni “forti” o “deboli”, ma modelli di impresa e visione di futuro.
Forse la domanda non è:
“Perché i giovani non vogliono continuare?”
La domanda è:
“Abbiamo mai chiesto loro che tipo di impresa vogliono costruire oggi?”
Se l’azienda resta identica a trent’anni fa, è normale che non attragga.
Trasferire un’impresa non significa conservarla immutata. Significa trasformarla insieme.
Riflessione finale
Guardavo quei tavoli ieri sera. Uomini che hanno costruito dal nulla, lavorato senza orari e creato valore reale nei territori.
Non possiamo perdere questa esperienza.
Ma non possiamo nemmeno chiedere ai giovani di replicare lo stesso modello senza adattarlo.
Se non costruiamo ponti tra generazioni, perderemo imprese, competenze e comunità locali.
Il passaggio generazionale non è una fine, ma una scelta strategica che va pianificata con metodo, tempi e conversazioni vere.
Il vero rischio non è che i giovani non continuino, ma che nessuno costruisca le condizioni perché possano farlo.
Serve creare spazi di confronto guidato, dove il dialogo non sia improvvisato ma strutturato. Serve aiutare il fondatore a esprimere paure, aspettative e timori senza sentirsi messo da parte. Allo stesso tempo, è necessario dare voce ai figli o ai potenziali successori senza che il confronto si trasformi in scontro.
Il punto non è evitare il conflitto, ma tradurlo in progetto.
Molte aziende non hanno bisogno di idee rivoluzionarie o di strategie complicate. Hanno bisogno di sedersi insieme intorno a un tavolo e affrontare ciò che finora è stato rimandato.
Lì inizia davvero il passaggio generazionale.
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